FIGYELEM: Tönkre tudod tenni a céged, ha ezt nem jól csinálod

Kérdés: Mikor kiabál egy szülő a gyerekével – adott esetben mikor kever le neki egy pofont?

Amikor nincs más eszköze, vagy kifogyott minden más lehetőségéből. Valójában nem a lehetőségei fogytak el, hanem inkább a türelme.

Cégvezetőként, operatív vezetőként azt gondoljuk, hogy muszáj néha “elkapni” a munkatársakat, hogy nem engedhetjük, a fejünkre nőjenek, hogy időnként “közéjük kell csapni”, hogy nem maradhat hiba megtorlás nélkül, hogy ha soha nem szólunk semmiért, abból anarchia lesz.

Ezért gyakorlatilag egy bevett eszköz az, hogy a szőnyeg szélére állítjuk a munkatársat, aki hibát követett el. Jól megmondjuk neki, és azt gondoljuk, ezzel bármin is segítettünk, hogy ezt jól elintéztük és megyünk tovább a dolgunkra.

Az elmúlt években – főleg az elmúlt két év operatív vezetéssel töltött időszaka alatt – arra a megfigyelésre jutottam, hogy az esetek nagyon kevés százalékában ér el pozitív eredményt ez a módszer, és szinte mindig valamilyen negatív hatást vált ki. (Márpedig nem okos egy olyan módszert alkalmazni, ami sikerére pár százalék az esély. Ez hazardírozás.)

A leb@szás érzelmi sokkot okoz

Amikor valakit leteremtünk, akkor gyakorlatilag le fogjuk őt sokkolni. Habitustól függően fog az egója reagálni erre a sokkra:

  • vagy visszahúzódik és rettegni fog,
  • vagy megésrtődik és dacos lesz,
  • vagy átmegy passzív agresszív, csendes ellenálló üzemmódba, szabotőrré válik,
  • vagy felhúzza magát és visszatámad.

Sosem fordul elő, hogy konstruktív válaszreakciót váltsunk ki valakiből. Nem fog jobban odafogyelni, nem fog jobban dolgozni és pláne nem lesz ettől jobban motivált. Sőt:

A leb@szás agyonvágja a motivációt

Bárhogy is reagáljon az illető, egy mindenkinél közös: azonnal kinyírjuk az illető önmotivációját. Akár jogos volt a leteremtés, akár nem. (Ha nem, akkor nyilván hatványozottan.)

Ha időről időre rendszeresek ezek a leteremtések, akkor a munkatársnak lehetetlen lesz újra felépítenie magában a motivációt – és mi sem fogjuk tudni semmi mással kompenzálni ezen “elbeszélgetések” hatását. Onnantól már bármit tehetünk – ott már van egy seb, ami feltehetően sosem fog meggyógyulni.

Nem jól gondolod: Még csak nem is kell kiabálni és csúnyán beszélni – már egy finoman megfogalmazott kritika is kiváltja a leb@szás-hatást

Minél tudatosabb valaki, a tudatszintje minél magasabban van, az érzelmi intelligenciája minél fejlettebb, annál jobban fogja viselni a kritikát.

A probléma ott van, hogy munkatársak nem ezen a szinten vannak. Persze ez iparág- és beosztás-függő is, illetve sok minden mástól is függ, de teljesen általánosan elmondható, hogy az alkalmazottak többsége nem tudatos személyiségfejlesztő – hanem kb. egy 3-13 éves gyerek szintjén működik érzelmi intelligenciáját tekintve.

Úgyhogy nem jól fognak reagálni a kritikára – akkor sem, ha nem kiabálsz és nem vagy trágár, hanem próbálod “csomagolni”.

Nekik egy szépen elmondott, becsomagolt kritika is fájó. Mint ahogy talán nekünk, neked vagy nekem is az lenne. Senki nem szeret leb@szást kapni, végighallgatni a “hegyi beszédet”.

Javaslatom: Teljesen töröld a vezetői eszköztáradból ezt a totálisan téves és végzetesen kártékony módszert

Amikor “sikerül” valakit tényleg jól leteremteni, tudod, mi lesz a reflex-reakciója? Felmond. Azonnal. Ha nem azonnal, akkor elkezdi magában tervezni. Hazamegy a munkából és megnyitja az első állásportált. Elvesztetted. Ha testben ott is marad a cégnél, lélekben elvesztetted.

Ha rendszeresen használod ezt az eszközt, azt fogod látni, hogy egy átjáróház a céged, jönnek-mennek az emberek.

People join companies, but quit people. – Az emberek cégekhez csatlakoznak, de emberek miatt mondanak fel.

Nagyon sok állásinterjút csináltam már végig különféle cégeknél, a legkülönbözőbb pozíciókra. És sokszor meg szoktam kérdezni, miért akar eljönni valaki a jelenlegi helyéről. Tudod, mi az általános válasz? Valamilyen emebri konfliktus.

  • Nem hallgatják meg,
  • Nem adnak a véleményére,
  • Nem becsülik meg,
  • Mindig csak a rosszat kapja,
  • A főnök egy bunkó
  • Nem lehet kijönni a kollégákkal,
  • Jogtalanul büntették meg, stb.

Az egyik leggyakoribb ok a közvetlen főnök rossz kommunikációja. Aki nem feltétlenül a tulajdonos, egy nagy cégnél lehet az a művezető, műszakvezető, osztályvezető, stb. Akivel a kolléga érintkezik, akinek beszámol, akitől a feladatokat kapja.

Tehát nem elég neked elhagyni ezt a módszert, a középvezetőidnek is meg kell ezt tanítani – és ez lesz az igazán nehéz!

Nagyon szegény ember az, aki csak leb@szással tud fegyelmezni. Te legyél képzett és szofisztikált Vezér, aki nem szorul rá erre a totálisan téves és végzetesen kártékony módszerre!

Mi lesz, ha kihagyjuk ezt az eszközt és mit lehet alkalmazni helyette?

Amikor vezetőknek fel szoktam vetni, hogy teljesen töröljék a kritizálást a módszertanukból, az első reakció – érthető módon -, hogy “akkor itt el fog szabadulni a káosz.”

Nos, ha csak ennyit tennénk, akkor feltehetően ez akár igaz is lehetne. De nem elhagyjuk, hanem helyettesítjük.

A mai világban – ahol vadászni kell a tényleg jó munkavállalókra, és ahol egyre érzékenyebbek az emberek – parancsolóan szükséges áttérni a szeretet-alapú vezetésre.

Kétféle motivációból hozhatsz döntéseket, kétféle indíttatásból cselekedhetsz: Vagy félelem, vagy szeretet alapon.

Aki kritizál, attól fél, hogy ha nem teszi, elszabadul a káosz, a fejére nőnek a munkatársak.

Térj át a szeretet-alapú vezetésre, ahol a munkatársban az embert látod, és eldöntöd, hogy te ennek az értékes embernek szeretnél segíteni jobbá válni, sikeresebbé a munkájában, eredményesebbé és boldogabbá az életében.

Légy az embereid mentora!

Ez lesz a kulcs.

Változz át főnökből vezetővé – sőt, vezetőből mentorrá!

Régen: FÉLELEMVEZÉRELT FŐNÖKEddig: FELVILÁGOSULT VEZETŐMostantól: SZERETETVEZÉRELT MENTOR
Kemény leb@szás, kiabálás, trágár szavakBurkolt, “építő” kritika, szendvics módszer, és egyéb pusztán kommunikációs trükkökMentori beszélgetés, segítség felajánlása, coaching, őszinte érdeklődés, törődés, szolgálat, támogatás
Keménykezű vezetés, felesleges műszigor (“Emberek, előre!”)Példamutató vezető (“Emberek, utánam!”)A vezető kedvéért dolgoznak az emberek, olyan jó a kapcsolatuk vele
Szabályok, szankciók, büntetés-jutalmazásMegállapodások, közösen kialakított rendA munkatársak önmaguktól tartanak rendet

Utópiának tűnhet ez onnan nézve, ahol most tart a céged. És igen, igazad van, ugyanis vállalati kultúrában szintet lépni 2-3 év legalább. De tudod, a 3 évvel későbbi időponthoz képest a 3 évvel korábbi időpont épp ma van…

Egy külön egynapos tréninget kellene arról tartani, milyen az a vezető, aki első sorban az emberei mentora. Mivel nem ismert még ez a vezetési stílus, így elképzelni is nehéz lehet. Mi az, hogy szeretetvezérelt vezetés? Hogyan lehet kihagyni a kritizálást a visszajelzésből..? Szinte biztos vagyok benne, hogy ez most számodra is elképzelhetetlen – nem azért, mert nincs elég magasan a tudatossági szinted, hanem azért, mert nincs benne a köztudatban ez a hozzáállás, ami már-már a jézusi szeretethez és végtelen türelemhez közelít.

A köztudatban, a társadalom mindennapjaiban az van benne, hogy már a 4-6 éves gyerekek is ugyanazokat a szavakat használják a kistestvéreikkel vagy plüssmackójukkal szemben, amit a szüleiktől hallanak.

Ez ma a könnyű út. Nincs más eszközünk, így ezt használjuk.

És mivel szuperképzettek vagyunk, azt hisszük, tudunk építő módon kritizálni és majd valami jó dolog fog belőle kisülni, ha “elbeszélgetünk” egy munkatárssal.

Jegyezd ezt meg: Építő kritika nem létezik. Minden kritika sérülést okoz.

Hogy tud visszajelzést adni egy szeretetvezérelt mentor?

Az nyilván egy cégben elképzelhetetlen, hogy kivesszük a kritikát, ezzel megszűnik a vissacsatolás intézménye és innentől mindenki azt csinál, amit akar. Egy vállalkozás – és annak folyamatai – azért jöttek létre, hogy egy bizonyos célt elérjenek. Ahhoz viszont a dolgokat bizonyos módon kell csinálni – különben nem fogunk célt érni.

Namost, ha a munkatárs nem azt és nem úgy csinálja, amit (szerintünk) kellene, fontoljuk meg, hogy kritizálás helyett az alábbi lehetőségek közül választunk:

Először is kérdezzünk!

Tipikus vezetői hiba, hogy látunk valamit, amiről mi gondolunk valamit és ezalapján vonjuk egyből kérdőre a munkatársat.

Ha nem kreténekkel vagy körbevéve a cégedben, akkor nyugodtan feltételezheted azt, hogy az emebreid alapvetően jót akarnak. Csak nem mindig úgy, ahogy te elképzeled, hanem a saját szempontrendszereik szerint. Ami természetszerűleg nem mindig egyezik a cég céljaival.

De ettől még nem rossz emberek. Ők is csak érvényesülni akarnak, a saját érdekeik szerint – akár csak te, akárcsak én. Ebben semmi elítélhető nincs.

Nem a cég szempontjait nézik? Nem a te érdekeidet nézik? Bocsánat – te mikor nézed más érdekeit a sajátod előtt? Én nem szoktam. Ők sem szokták. Te sem szoktad.

Szóval azt vetném fel neked, hogy amikor tapasztalsz valamit, aminek nem úgy kellene lennie, vagy hibázik egy munkatárs (akár lóg, lazsál, dumál, nem azt csinálja, amit kell, stb.), akkor kérdezz. Mintha csak egy riporter lennél. Legyél kíváncsi arra, mit csinál, miért csinálja, miért gondolja, hogy ez így a legcélravezetőbb, milyen lépések vezették idáig (lehet, hogy egy másik, informálisan “rangidős” kolléga utasította a két hete dolgozó újoncot, aki nyilván nem mert neki nemet mondani, nem tudván, hogy csak vezetőtől fogadhat el utasítást). Ilyen esetben leteremteni szegényt rendkívül káros lenne.

Tudd meg, mi a valóság. Kérdezz-kérdezz-kérdezz és hallgass figyelmesen. Értsd meg a másikat, a nézőpontját, motovációját.

És magadban tégy megállapításokat, hogy az alábbi skála mely szintjén van a probléma – mert majd ennek megfelelően kell reagálni. (Mindez nagyfokú tudatosságot igényel, de én hiszek abban, hogy e cikk olvasói társadalmunk azon rétegéhez tartoznak, akiben a képesség és a szándék is megvan minderre.)

Miért nem (úgy) csinálja valaki a feladatát, hogy kellene:

Előfeltétel: Egyáltalán legyen kitalálva a módja annak, hogy kell egy adott feladatot jól csinálni, a munkakört jól betölteni. (Folyamatok, dokumentáció, munkaköri leírás.)

  • 16) Nem kapott (megfelelő) képzést, mintát, nincs képe arról, mit kellene létrehoznia, vagy hogyan kellene dolgoznia
  • 15) Nem bizonyosodtunk meg, hogy tudja is, amit a képzésen tanult (vizsgák)
  • 14) Nincs definiálva, hogy mit várunk el tőle, nem tudná leírni egzakt módon, mi a munkaköre értékes végterméke, hogy miért is kapja a pénzt a cégben
  • 13) Nem állapodtunk meg vele (nem jelezte vissza), hogy ezt vállalja is, és fogja tudni biztosítani (amit elvárunk tőle)

Ha ez megvan, akkor elméletileg már tudja, mit és hogyan kell csinálnia, mit várunk el tőle és vállalta is, hogy meg fogja csinálni. Azaz innentől kezdve már “csak” csinálnia kell. De ebbe is néha hiba csúszik, nézzük, miért:

  • 12) Nem volt egzakt a feladatkiadás (nem volt egyértelmű, nem mondta vissza a munkatárs, így nem bizonyosodtunk meg, hogy érti, mit kell csinálnia)
  • 11) Nem megfelelő embernek adtunk ki egy bizonyos feladatot (Pl. tériszonyos embert küldtünk fel a létrára, akiről mi ezt nem tudtuk. Ő meg nem mondta, csak bólogatott és megpróbálta megcsinálni, ami nem az erőssége.)
  • 10) Nem ellenőriztük, hogy (időben) elkezdte-e végrehajtani (sokan csak a határidő közeledtével kezdenek el egyáltalán iparkodni), sem azt, hogy jól fogott-e neki (jól mászik a létrán, csak rossz falnak támasztotta)

Amennyiben ezek is stimmelnek, a feladatkiadással sem lehet gond. Nézzük tovább, jönnek a külső okok:

  • 9) Nincs elég ember, túlterhelt a kolléga, nem jutott elég ideje vagy figyelme az adott dologra
  • 8) Nem áll rendelkezésére elég erőforrás (akár eszköz, idő, pénz, segítség, alapanyag, információ, stb.)

Az összes eddigi ok abszolút nem a munkavállaló hibája! Ha viszont ezek az kizárhatók, akkor jönnek a belső, emberi okok:

  • 7) Lehet, hogy rossz napja van, fáradt, túlhajszolt, ki van égve
  • 6) Lehet, hogy már tönkretettük a motivációját korábban
  • 5) Lehet, hogy ellentét van közte és egy kolléga között, akivel dolgoznia kellene
  • 4) Vagy nem jó a viszonya a főnökével – aki lehetünk mi is
    (A munkatársak leginkább a “főnök” kedvéért dolgoznak. Ha ez a kapcsolat megromlik, azt fogják mondani magukban, hogy “Bassza meg a cégét ez a köcsög, ahol van, megcsinálom a minimumot és 4-kor ki fog esni a toll a kezemből, szarok én bele!” – bocsánat, ez most nem finomítottam, mert ez a valóság. Sajnos a legtöbb munkavállaló eljut idáig.)

Ezek ideiglenes, valószínűleg az esetek többségében kezelhető okok. Foglalkozni, törődni kell az illető kis lelki világával. Maradtak ezek után a belső, de állandó okok:

  • 3) Lehet a hiba oka alacsony IQ (nem veszi észre, nem áll rá a szeme, elfelejti, elbénázza)
  • 2) Alacsony munkaetika (A munkaetika annyit tesz, hogy mennyire és hogyan dolgozik, amikor épp nem figyeli senki…)
  • 1) Alkalmatlanság (ennek ezer oka lehet, de a miszempontunkból a kiválasztást rontottuk el nyilvánvalóan)

Nos, egy szeretetvezérelt mentor dolga első sorban, hogy kiderítse, mi a nemteljesítés oka.

Az emberek ugyanis normál esetben teljesítenek. Szeretnek teljesíteni. Akarnak teljesíteni. Ha nem ezt történik, akkor a fenti skálán akadtunk el valahol.

A következő cikkben folytatjuk azzal, melyik esetben mi az eljárás, mit tudunk tenni.

Addig nézd meg, mit okoz valakiben az éles kritika (részlet a Ponyvaregény c. filmből) »

"Építs rendszereket, szeresd az embereket - és élvezd a cégedet" (Szász Mátyás)

STOP! Amikor úgy érzed, hogy eljött az ideje a céged ráncba szedésének, akkor kezdd itt:

Egy új üzleti valóság vár rád a túloldalon!

CÉGVEZETŐI STARTER KIT

Töltsd le DÍJMENTESEN a Prosperitásképlet Organigramot és hozzá a 9 diasort, tucatnyi videót.

Ezek bemutatják azt az innovatív cégfejlesztési módszertant, amivel a következő szintre fejlesztheted a vállalkozásodat!

Olvass további blogcikkeket cég- és önfejlesztés témákban: